این مقاله بخشی از فصل دوم شناسایی فرآیند از کتاب اصول «اصول مدیریت فرآیندهای کسب و کار» ترجمه شده توسط آرمین کشاورزی است. برای تهیه نسخه کامل این فصل به لینک (فصل دوم: شناسایی فرآیند) مراجعه نمایید.

شناسایی فرآیند های کسب و کار

شناسایی فرآیند، مجموعه‌ای از فعالیت‌ها به منظور تعریف سیستماتیک فرآیندهای کسب و کار در یک شرکت و ایجاد معیاری شفاف برای اولویت‌بندی آنها است. خروجی شناسایی فرآیند یک معماری فرآیند (Process Architecture) خواهد بود که نشان دهنده فرآیندهای کسب و کار و روابط مابین آنها است. معماری فرآیند به عنوان یک پیکره و چارچوب برای اولویت‌بندی و تعریف محدودیت‌های مدلسازی کسب و کار و پروژه‌های باطراحی عمل می‌کند.

در این فصل ما روشی را برای شناسایی فرآیند معرفی خواهیم کرد که بر اساس دو فاز: تعیین (Designation) و ارزیابی است (Evaluation). در فاز تعیین، یک لیست اولیه از فرآیندها تعریف می‌شود. در فاز ارزیابی معیاری مناسب برای تعریف اولولیت‌های این فرآیندها تعریف می‌شوند. پس از تعریف این دو فاز، در خصوص روشی که به منظور تبدیل خروجی‌های این رویه به معماری فرآیندی صبحت خواهیم کرد.

تمرکز بر فرآیندهای کلیدی

تعداد کمی از سازمان‌ها منابع لازم برای مدلسازی تمامی فرآیندها را با جزئیات، تجزیه و تحلیل دقیق و طراحی آنها، بکارگیری فن‌آوری اتوماسیون به منظور پشتیبانی از این فرآیندها و در نهایت نظارت پیوسته بر علمکرد این فرآیندها را دارند. حتی اگر این منابع موجود باشد، از لحاظ هزینه‌ای مناسب نیست که به این طریق آنها را مصرف کنیم. BPM رایگان نیست. همانند هر سرمایه گذاری دیگری، نیاز است تا هزینه BPM نیز پرداخت شود. بنابراین، برای هر سازمانی که با BPM کار می‌کند ضرورت دارد که توجه خود را بر یک زیرمجموعه از فرآیندها متمرکز سازد.

برخی از فرآیندها باید اولویت بیشتری داشته باشند زیرا دارای اهمیت استراتژیک در حیات سازمان دارند. برخی دیگر از فرآیندها شاید دارای مشکلات قابل توجه‌ای باشند که بخاطر تمامی ذینفعان درگیر در آن بایست حل گردند. به بیانی دیگر، فرآیندهایی که یک سازمان باید بر آن تمرکز کند در جاهایی پیدا می‌شوند که یا ارزش بسیار بزرگی در آن ایجاد می‌شود یا مشکل قابل توجه‌ای در آن وجود دارد (یا هردو). برای درک پیچیدگی که می‌تواند وجود داشته باشد، در نظر داشته باشید که یک زیرمجموعه از فرآیندهای اولویت بالا در یک سازمان بر اساس زمان پویا است. ممکن است برخی از فرآیندها در یک مقطع از زمان مشکل داشته باشند، اما پس از شناخت و حل مشکل بر اساس یک برنامه بهبودی، آنگاه سازمان تنها کافیست بازرسی دوره‌ای برای یک مدت انجام دهد. برای مثال، در یک شرکت بیمه که نارضایتی بسیار زیاد مشتریان در آن وجود دارد، معمولاً باید بر فرآیندهای مشتری – محور خود تمرکز کند، فرض کنید فرآیند بررسی طرح دعوی. پس از آنکه این فرآیند بهبود پیدا کرد و رضایت مشتریان دوباره در دامنه قابل قبول قرار گرفت، آنگاه تمرکز باید به فرآیندهای ارزیابی ریسک آن منتقل شود که برای پایداری و رقابت پذیری بلند – مدت شرکت حائز اهمیت است.

علاوه بر پویایی در زمان، ممکن است فرآیندهایی که در نقطه‌ای از زمان دارای اهمیت استراتژیک بوده با گذشت زمان اهمیت آنها کاهش پیدا کند. تقاضای بازار ممکن است تغییر کند و با وضع قوانین جدید یا معرفی محصولات جدید شاید تجارتی که قبلاً پربازده بود محدوده شود. برای مثال، آمدن رقبای جدید که سیاست‌های تخفیفی ارائه بیمه از طریق کانال‌های فروش تحت وب می‌دهد ممکن است یک شرکت را موجب کند تا فرآیندهای فروش بیمه خود را بازطراحی کرده تا ساده‌تر، چالاک‌تر کار کرده و قابل دسترسی از طریق وب نیز باشد.

برای پرداختن سریع به یک زیرمجموعه از فرآیندهای کلیدی، تیم مدیریت، تحلیلگر فرآیند و صاحب فرآیند باید به این دو سوال پاسخ دهد: (۱) چه فرآیندهایی در سازمان اجرا می‌شوند؟ و (۲) سازمان باید بر کدامیک تمرکز کند؟ به بیانی دیگر، یک سازمانی که با نوآوری‌های BPM درگیر است نیاز دارد تا یک نقشه از فرآیندهای خود و همچنین معیاری شفاف برای تعیین فرآیندها با اولولیت بالا را نگهداری کند. ما در فصل ۱ دیدیم که تعدادی از ذینفعان در مدیریت و اجرای فرآیندهای کسب و کار درگیر هستند. عموماً، تنها چندتا از آن ذینفعان یک دید کلی از تمامی فرآیندهای یک سازمان را دارند. با این وجود، به منظور شناسایی زیرمجموعه فرآیندهایی که باید با دقت مدیریت یا بهبود یابند، باید چنین دیدی به طور مناسب توسعه یابد. بدست آوردن این دانش و بروز نگهداری آن، هدف اصلی شناسایی فرآیند است.

اگر دقیق‌تر بخواهیم بگویم، شناسایی فرآیند درگیر دو فاز متوالی است: تعیین و ارزیابی. هدف از فاز تعیین، بدست آوردن یک درک از فرآیندهایی که سازمان درگیر آن بوده و روابط مابین آن است. فاز ارزیابی بر اساس درکی است که در فاز قبل ایجاد شده و قصد آن توسعه یک اولویت‌بندی در بین آنها برای فعالیت‌های مدیریت فرآیند است (مدلسازی، بازطراحی، اتوماسیون، نظارت و …). توجه داشته باشید که هیچکدام از این فازها با توسعه جزئیات مدل‌های فرآیندی کاری ندارد. فعالیت‌های کلیدی که در شناسایی فرآیند وجود دارد بر اساس آنچه Davenport در مرجع [۱۰] اشاره کرده است که در ادامه آنها را به طور کامل تشریح خواهیم کرد.

فاز تعیین

اگر یک سازمان در مراحل کاملاً اولیه برای تبدیل شدن به یک سازمان فرآیند – محور باشد، اولین کار سختی که باید انجام دهد، شمارش فرآیندهای موجود است. اولین مشکل از ذات سلسله مراتبی فرآیندهای کسب و کار شروع می‌شود: معیارهای مختلفی را برای تعیین اینکه کدام زنجیره از فرآیندها را به عنوان یک فرآیند کسب و کار مستقل در نظر گرفت و کدامیک به عنوان بخشی از یک فرآیند دیگر است می‌توان در نظر گرفت. دیدگاه‌های مختلفی برای نحوه طبقه بندی فرآیندهای کسب و کار وجود دارد (باکس زیر در خصوص «طبقه بندی فرآیدها بر اساس پورتر (Porter)» را ببینید). برخی از این دیدگاه‌ها این ایده را که درواقع تعداد بسیار کمی از فرآیند در یک سازمان وجود دارد پشتیبانی می‌کنند. برای مثال برخی از پژوهشگران استدلال می‌کنند که تنها دو فرآیند وجود دارد: (۱) مدیریت خط تولید و (۲) مدیریت چرخه سفارش. دیگران سه فرآیند اصلی را تعریف می‌کنند: توسعه محصولات جدید، ارائه محصولات به مشتریان و مدیریت روابط با مشتری.

سوال اصلی این است که آیا یک تقسیم بندی کلی با دیدی بزرگ بر فرآیندها، بدون خرد کردن بیشتر زیر مجموعه‌ها، برای یک سازمانی که می‌خواهد فرآیند محور شود مناسب است یا خیر. به خاطر داشته باشید که ایده مدیریت فرآیند این است که فرآیندهای کسب و کار را به طور فعال برای دستیابی به رضایت مشتریان خاص خود مدیریت کند. اگر کسی فرآیندهای کسب و کار را نهادهایی چنین بزرگ در نظر گیرد، آنگاه نتیجه آن عدم توانایی برای مدیریت جداگانه آنها به صورت راحت، هم از لحاظ محدوده و هم از لحاظ سرعت اقدام، خواهد شد. برای مثال در نظر بگیرید که چقدر سخت خواهد بود اگر بخواهیم یک مدل یا بازطراحی فرآیندی را توسعه دهیم که نیمی از عملیات در یک سازمان را باید پوشش دهد. یک مدل واقع‌گرا از چنین فرآیند کسب و کاری زمان بسیار طولانی برای توسعه خواهد گرفت و می‌تواند به شدت پیچیده باشد. همچنین، بازطراحی یک چنین فرآیند بزرگی به اندازه کافی زمان بر خواهد بود چه به برسد به اجرای چنین بازطراحی‌ایی. شاید یک سازمان، بسته به موقعیت خود چنین زمانی را نداشته باشد.

نتیجه اصلی از این بحث، این است که تعداد فرآیندهایی که در فاز تعیین شناسایی می‌شوند باید یک تعامل فی‌مابین اثرگذای (impact) و قابلیت مدیریت کردن (manageability) را داشته باشند. هرچه یک شخص تمایل به کمتر بودن تعداد فرآیندهایی که باید شناسایی شوند داشته باشد، محدوده هرکدام از آنها بزرگتر خواهد بود. به بیانی دیگر، اگر تنها تعداد کوچکی فرآیند شناسایی شوند، آنگاه هر یک از آنها تعداد بسیار زیادی عملیات را پوشش خواهند داد. مزیت اصلی یک محدوده بزرگ فرآیندی در این است که یک شخص می‌تواند با مدیریت فعال چنین فرآیندی، تاثیرگذاری آنها را به طور بلقوه افزایش دهد. هرچه عملیات بیشتری را جزئی از یک فرآیند در نظر بگیرید، ساده تر خواهد شد، برای مثال، راحتر می‌توان فرصت‌های اثربخشی را توسط ریشه یابی کارهای تکراری شناسایی کرد.

از طرف دیگر در نظر گرفتن یک محدوده بزرگ برای یک فرآیند کسب و کار تعدادی مشکل را ایجاد می‌کند که مدیریت آن را به عنوان یک فرآیند سخت خواهد کرد:

• مشمول کردن تعداد زیادی از کارکنان باعث مشکل شدن در ارتباط موثر بین آنها خواهد شد
• بروز رسانی مدل‌ها برای یک فرآیند بزرگ بسیار سخت‌تر است
• پروژه‌های بهبودی که مربوط به یک فرآیند بزرگ است پیچیده تر خواهد بود

برای ایجاد تعادل بین مزایا و معایب در یک محدوده بزرگ فرآیند، Davenport پیشنهاد داد که شناسایی فرآیندها هم به صورت وسیع (broad) و هم به صورت محدود (narrow) می‌تواند مفید باشد. فرآیندهای وسیع در مواقعی که نیاز است تا سازمان به طور جامع عملیات کنونی در برخی از نقاط را بازنگری و اصلاحات اساسی کند مناسب است، به طور مثال برای مقابله با نیروهای شدید رقباتی. تصور کنید که یک سازمان متوجه شود که هزینه‌های تدارکات آنها در مقابل رقبایش بسیار بیشتر است. آنها تدارک و تامین را به عنوان یک فرآیند وسیع که شامل تمامی خدمات و محصولاتی که شرکت از دیگران بدست می‌آورد می‌شود را انتخاب خواهند کرد. در مقابل، فرآیندهای محدود به منظور انجام اصلاحات اساسی انتخاب نمی‌شوند؛ نیاز است تا بر آنها به طور فعال نظارت کرده و برای بروزرسانی و تنظیم سازی مستمر در نظر گرفته شود. برای مثال، یک فرآیند کوچک برای انجام پیشنهادهای بهبودی کارمندان در شرکت مناسب است.

تمرین ۲-۱: نحوه کار کردن اثرگذاری و قابلیت مدیریت‌پذیری را در فرآیندهای وسیع و محدود تشریح کنید.

هر فعالیت برای شمارش فرآیندهای کسب و کار باید سعی در تعریف خروجی‌ها با جزئیات کند، که نیاز است با اهداف خاص سازمانی مدیریت فرآیند مطابقت داشته باشد. به عنوان یک قانون کلی برای اکثر سازمان‌ها، این می‌تواند به ۱۲ تا چندتا ۱۲ تا فرآیند کسب و کار مربوط می‌شود (ضریبی از ۱۲). ممکن است برای سازمان‌های بسیار بزرگ و متنوع بهتر باشد که حدود چند صد فرآیند شناسایی شود. برای تشریح این موضوع در نظر بگیرید که: در یک شرکت سرمایه‌گذاری بین المللی که تعداد کارمندان آن تقریباً ۳۰۰۰ نفر است و دارایی آن در حدود ۳۰۰ بیلیون یورو ارزش دارد، ۱۲۰ فرآیند کسب و کار مختلف شناسایی شده است. برای هر یک از این فرآیندهای کسب و کار یک صاحب فرآیند تخصیص داده شد که بر عملکرد فرآیند نظارت داشته و میزان دستیابی به اهداف آن را در زمینه رضایت مشتری، سوددهی و پاسخگو بودن کنترل می‌کند. مدل‌های فرآیندی با جزئیات بیشتر بروز نگه داشته می‌شوند، از مستندات برنامه تغییرات گرفته تا هر فرآیندی و ملزومات مقامات مالی. در مقابل، برای یک کلینیک دارویی کوچک در هلند، که کارمندان آن متخصصین دارو، پرستار و کارمندان مدیریتی هستند، ۱۰ فرآیند مختلف شناسایی شد. برخی به شکل مدل‌های فرآیندی ترسیم شدند و اکنون در حال اتوماسیون سازی یک سیستم مدیریت فرآیند کسب و کار هستند. برای دیگر فرآیندها تنها کافیست که بدانیم گزینه‌های درمانی مختلف را باید برای کدام دسته از بیماران مختلف در نظر گرفت.

تمرین ۲-۲:  موارد هدایتی بلقوه به منظور شناسایی تعداد زیادی از فرآیندها برای شرکت سرمایه‌گذاری که در بالا به آن اشاره شد چه مواردی هستند؟

علاوه بر داشتن یک دیدگاه دقیق بر اینکه چه فرآیندهای کسب و کاریی وجود دارد، باید فهمید که چه روابطی بین فرآیندهای مختلف وجود دارد. در موقعیت‌هایی که سازمان‌ها فرآیندهای خود را هم به صورت وسیع و هم محدود تعریف می‌کنند، برای اجتناب از سردرگمی، باید نحوه ارتباط فرآیندهای محدود با فرآیندها وسیع را ترسیم کرد. یک فرآیند وسیع، به طور مثال مانند مدیریت سفارش، می‌تواند به چندین فرآیندی که کوچک تعریف شده‌اند مرتبط باشد، مانند رزرو کردن، پرداخت صورت حساب، حمل و نقل و تحویل. تمامی اینها را می‌توان به عنوان یک زیر – فرآیند برای مدیریت سفارش در نظر گرفت. می‌توان این را به عنوان یک مثال از روابط سلسله مراتبی بین فرآیندها در نظر گرفت. همچنین ممکن است فرآیندها به صورت متفاوتی باهم رابطه داشته باشند. برای همین مثالی که زدیم، پرداخت صورت حساب یک فرآیند بالادستی نسبت به حمل و نقل است: در یک سفارش معمولاً صورتحساب را قبل از حمل کالاهای سفارش شده ارسال می‌کنند. البته راه دیگر گفتن این دو فرآیند این است که بگوییم حمل و نقل یک جریان پایین دستی در مقایسه با پرداخت صورت حساب است. این نشان می‌دهد که چگونه فرآیندهای می‌توانند به صورت متوالی بهم مرتبط باشند.

تمرین ۲-۳: در خصوص اینکه مدیریت سفارش چگونه می‌تواند به طور متوالی با رزرو کردن، پرداخت صورت حساب، حمل و نقل و تحویل مرتبط باشد، گفتگو کنید.

در اکثر مواقع دریافت بینش از روابط مابین فرآیندها زیاد دقیق نیست. مهمترین هدف از شناخت روابط وابستگی ایجاد یک درک از نحوه ارتباط عملکرد یک فرآیند نسبت به دیگر فرآیندها است. برای مثال، اگر شخصی بخواهد یک فرآیند موجود را بازطراحی کند، فهمیدن اینکه کدام فرآیندها به خروجی‌‌های چنین فرآیندی وابستگی دارند می‌تواند مفید باشد. ممکن است فرآیندهایی که جریان پایین‌دستی نیاز به آماده بودن دریافت اطلاعات یا کالاها یا دیگر موارد باشند تا کاری را انجام دهند و شاخص‌های مناسب برای جلوگیری از تداخل در کار آنها باید در نظر گرفته شود.

تمرین ۲-۴: در این نقطه ما در خصوص روابط سلسله مراتبی و توالی بین فرآیندهای کسب و کار صحبت کردیم. آیا می‌توانید انواع دیگر از روابطی که برای تمایز بین فرآیندها مفید هستند را بگویید؟ به عنوان یک راهنمایی، خوب است در خصوص قصد شناسایی روابط بین فرآیندهای کسب و کار فکر کنید.

در حالی که تعیین فرآیندهای کسب و کار و روابط فی‌مابین آنها به تصمیمات مختلف طراحی و اولویتی بستگی دارد، برخی از راهنماهای عمومی در این زمینه وجود دارد. برخی از آنها که به مدل‌های مرجع برای شناسایی فرآیندهای کسب و کار موجود معروف هستند، ابتدا برنامه‌های پژوهشی دولتی و دانشگاه بودند. بهترین مثال‌های معروف آن شامل: کتابخانه زیرساخت فن آوری و اطلاعات (Information Technology Infrastructure Library – ITIL)، مدل مرجع عملیات زنجیره تامین (SCOR) که توسط انجمن زنجیره تامین توسعه داده شده، چارچوب طبقه بندی فرآیند (Process Classification Framework – PCF) که توسط مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا (American Productivity and Quality Center – APQC) توسعه داده شده است، مدل مرجع ارزش (Value Reference Model – VRM) که توسط گروه زنجیره ارزش توسعه داده شده است و چارچوب عملکردی Rummler-Brache. آنچه از مدل‌های مرجع را که می‌توان به عنوان فرآیندهای مختلف دید، بر اساس مشخصات یکتا و ارائه محصولاتی که می‌توان متمایز کرد و نحوه اندازه گیری عملکرد آنها، استاندارد کرده‌اند. مهمترین ارزش آنها در شناسایی فرآیندهای مقرراتی یا آنهایی که در صنایع مختلف بسیار تخصصی هستند، یا زمانی که می‌خواهیم بین همکاران و رقبایی که به عنوان سازمان‌های فرآیند-محور در نظر گرفته می‌شوند مقایسه‌ای انجام دهیم، است. در بقیه موارد این مدل‌های فرآیند می‌توانند در شناسایی فرآیند به عنوان یک چک لیست استفاده شوند. برای مثال، یک سازمان می‌تواند از APQC-PCF به عنوان یک موجودی از فرآیندها در چارچوبی که استفاده می‌کنند، استفاده کرد و آنهایی که وجود ندارد را علامت گذاری کرد تا اضافه شوند و فرآیندهای مخصوص خود را ایجاد نماییم. ما به PCF در بخش ۲-۲ بیشتر نگاه خواهیم کرد.

بخش دیگر از این نوع راهنماها در شکل رویکردهای مخصوص طراحی برای آنچه که معماری فرآیند گفته می‌شود، است. یک معماری فرآیند یک دید کلی سازمان یافته از فرآیندهای موجود در سازمان است که اغلب به همراه راهبردهایی برای نحوه سازمان دهی آنها است. رویکردهای طراحی برای معماری‌های فرآیند از یک منطق خاص برای رسیدن به شناسایی فرآیندهای کسب و کار استفاده می‌کنند. در بخش ۲-۲ در مورد این موضوع با توجه به یک رویکرد طراحی بخصوص بیشتر صحبت خواهیم کرد.

در آخر نکته‌ای که با توجه به فاز طراحی ارزش گفتن دارد این است که فرآیندها در طی زمان، چه خواسته و چه ناخواسته، تغییر خواهند کرد. طبعاً این موضوع نشان می‌دهد که شناسایی فرآیندها یک ذات پیوسته دارد. برای جلوگیری از سردرگمی در مرحله شناسایی فرآیند، باید این فعالیت را به عنوان یک کار اکتشافی و تکرار شدنی در نظر گرفت. زمانی که یک دید کلی قاطع ایجاد شد، آنگاه برای دو تا سه سال بسیار خوب و قابل استفاده خواهد بود.

طراحی معماری فرآیند

معماری فرآیند یک مدل مفهومی است که فرآیندها در یک شرکت را نشان داده و روابط بین آنها را به نمایش می‌گذارد. معمولاً این روابط بر اساس دو دیدگاه تعریف می‌شوند. از یک طرف فرآیندها را می‌تواند در یک رابطه‌ی مصرف‌کننده – تولید‍‌کننده باشد. به این معنی که یک فرآیند برای فرآیندی دیگر یک خروجی را که ورودی دیگری است تعبیه می‌کند. در بخش اول کتاب دو فرآیند درخواست-تا-سفارش و سفارش-تا-دریافت را تعریف کردیم. خروجی اولی (سفارش دهی) ورودیی دومی است. توجه داشته باشید که این فرآیند همان ترتیب رابطه جریان-پایین و جریان-بالا که قبل‌تر به آن پرداختیم را دارا است. علاوه بر رابطه مصرف کننده – تولید کننده، یک معماری فرآیندی سطوح مختلفی از جزئیات را تعریف می‌کند. این موضوع در شکل ۲-۱ به صورت یک هرم نمایش داده شده است.

بخشی از معماری فرآیند که سطوح فرآیندی را نمایش می‌دهد با عنوان مدل چشم اندازی فرآیند (Process Landscape Model) می‌شناسند یا ساده‌تر بگویم، معماری فرآیند بر سطح یک. این مدل فرآیندهای اصلی را در یک سطح خلاصه نمایش می‌دهد. هر عنصر در این مدل چشم انداز فرآیند به یک فرآیند کسب و کار در سطح دوم اشاره می‌کند. این سطح دو فرآیند را با اجزای بیشتری نمایش می‌دهد، اما هنوز نسبتاً خلاصه هستند. هر عنصر در سطح دوم به فرآیندهای سطح سوم که دارای جزئیات بیشتر هستند، اشاره دارند. مدل‌های فرآیند در سطح سوم جزئیات کامل فرآیندها شامل جریان‌های کنترلی، داده‌های ورودی و خروجی، مشارکت کنندگان تخصیص یافته را نشان می‌دهد، که در فصل‌های مربوط به مدلسازی در مورد آنها صحبت خواهیم کرد.

بزرگترین چالش برای تعریف یک معماری فرآیند، تعریف مدل چشم انداز فرآیند است، یعنی دریافت فرآیندها در سطح یک. معماری فرآیند در سطح یک باید با نگاه اول قابل درک باشد، نباید بیشتر از تقریباً ۲۰ طبقه از فرآیندهای کسب و کار در آن باشد. همچنین باید به طور مناسب کامل باشد، به طوریکه تمامی کارمندان در شرکت بتوانند کارهای روزانه خود را در آن شامل بدانند و آن را به عنوان یک تعریف رضایت بخش از شرکت قبول کنند. بنابراین، تعریف معماری فرآیند به شیوه سیستماتیک با تمرکز خوب بر مشتقات مدل چشم انداز فرآیند امری مهم است.

 

فهرست این فصل از کتاب:

۲-۱ تمرکز بر فرآیندهای کلیدی
۲-۱-۱ فاز تعیین
۲-۱-۲ فاز ارزیابی
۲-۲ طراحی معماری فرآیند
۲-۲-۱ شناسایی انواع موارد
۲-۲-۲ شناسایی وظایف برای انواع مورد
۲-۲-۳ ساخت ماتریس‌های مورد/وظیفه
۲-۲-۴ شناسایی فرآیندها
۲-۲-۵ تکمیل معماری فرآیند
۲-۳ مرور
۲-۴ پاسخ به تمرینات
۲-۵ تمرینات بیشتر
۲-۶ منابع بیشتر برای خواندن